Article coécrit par :

Jean Picard, CPA, CA
Michel Carney, conseiller en management
Partenaires d’Agora Ressources d’affaires
Martine Chanier, MBA
Conseillère en management et présidente 

Introduction

Vous est-il déjà arrivé d’avoir un certain degré d’hésitation devant la surcharge de travail qu’occasionne une planification stratégique en tant que projet et aussi devant l’inconnu que représente la définition de l’avenir. Cependant, cette crainte peut facilement être mitigée en assignant un responsable compétent et expérimenté qui prend à charge, seul ou avec d’autres, ce projet de planification stratégique.

 C’est au conseil d’administration d’un OBNL que revient la décision d’aller de l’avant avec un tel projet. En même temps, le CA assigne soit un dirigeant gestionnaire, soit un membre du CA, soit un comité de deux ou trois personnes ou encore un conseiller externe qui assumera le rôle de leader et qui fera rapport au conseil sur les nouvelles orientations proposées. Le succès de ce projet commence par une définition claire du rôle et des responsabilités de cette personne désignée ou ce comité. 

Le rôle du chargé de projet

D’abord, le rôle du responsable doit être bien compris afin de trouver la personne qualifiée capable de répondre aux attentes des membres du conseil d’administration.

 Le rôle du responsable du développement de la stratégie peut s’articuler dans les trois fonctions suivantes :

  1. Guider les administrateurs au conseil et la direction dans sa prise de décision sur les nouvelles orientations ou sur les axes de développement ;
  2. Prendre à charge ou supporter la consultation à l’interne ou auprès des partenaires;
  3. Effectuer une analyse détaillée afin d’identifier les opportunités à partir des données internes ou celles de l’environnement propre à l’organisation (concurrence, besoins de la clientèle, changements sociaux et milieu économique);
  4. Une fois la stratégie approuvée, diriger ou superviser l’exécution de projets spécifiques. 

Que ce soit un comité ou une personne désignée dans ce rôle, une bonne compréhension de ces fonctions permet de clarifier les attentes du conseil d’administration qui assumera l’approbation finale du plan stratégique. 

Ses principales responsabilités et tâches

Ce rôle comporte des responsabilités et des tâches, dont les principales sont décrites ci-dessous. L’envergure de chacune peut varier selon la taille et la situation présente de l’organisation et  selon les risques et enjeux associés (par ex. financiers, continuité, technologie, ressources humaines, responsabilité sociale et éthique). 

  1. Travailler avec les membres seniors de la direction afin de déterminer les objectifs stratégiques dans un processus de collaboration et d’inclusion et développer les plans d’action qui permettront l’alignement des objectifs à moyen terme avec la stratégie à long terme;
  2. Évaluer les systèmes en place et les améliorations nécessaires ainsi que le besoin de modifier les structures, processus, pratiques et modes d’évaluation;
  3. Considérer la performance des programmes à ce jour en établissant un cadre et des méthodes pour suivre l’efficacité de chacun d’eux, en puisant aux données internes et externes (comparatives, si disponibles);
  4. Documenter les données sur les exigences et les contributions des différents partenaires, afin d’appuyer la mise à jour des ententes et stratégies avec chacun d’entre eux;
  5. Établir le besoin de mettre en place des outils d’intelligence d’affaires ou des bases de données permettant aux décideurs d’avoir accès à une information pertinente et ainsi rendre possible un suivi optimal sur la performance et renforcer la capacité de le rapporter;
  6. Préciser les différents projets à mener afin de créer les changements requis;
  7. Concevoir un plan de communication qui permet de transmettre avec impact la nouvelle stratégie, les initiatives à venir et les résultats anticipés;
  8. Préparer une présentation (et/ou rapport) à soumettre au conseil d’administration sur la stratégie proposée, la justification des choix, et du plan d’action avec échéancier. 

Compétences et expériences souhaitées

Ces responsabilités et tâches s’alignent avec la démarche générale utilisée pour l’exécution d’une planification stratégique. Afin d’en assurer le succès, le développement d’une stratégie requiert de la part du leader de ce projet ou du comité assigné un regroupement de compétences et d’expériences. 

Du côté éducation, on demande habituellement:

  • un diplôme universitaire, ou encore une formation ou expérience professionnelle équivalente et/ou une désignation professionnelle.

Pour l’expérience, on recherche :

  • la direction / réalisation avec succès de projets comparables et dans le même milieu, ou d’élaboration de plan de croissance, ou de projets de fusion ou de conseil en management;
  • une expérience du milieu, avec connaissance des technologies, du service à la clientèle et des réseaux d’affaires;
  • une expérience technique dans l’application des méthodologies de planification stratégique ainsi que dans la recherche et la revue stratégique;
  • une expérience démontrée à rassembler une équipe de travail et à créer une ambiance positive et un engagement devant le changement. 

Pour les habiletés/ aptitudes, il faut  considérer :

  • Leadership accompli et proactif, agilité, confiance;
  • Solide capacité à communiquer de façon articulée, qui excelle à agir avec vision et en collaboration;
  • Capacité à interagir avec les partenaires, et initier la discussion sur la stratégie;
  • Bon jugement, esprit de synthèse et aptitude à trouver des solutions aux problèmes. 

Facteur clé de succès

Pour le conseil d’administration qui amorce l’exercice de la planification stratégique, l’assignation d’un mandat clair, avec des responsabilités et tâches bien énoncées, ainsi que le choix d’un leader avec les compétences jugées essentielles selon la situation, demeurent les ingrédients qui démarrent le projet sur le bon pied. La stratégie est trop importante pour ne pas considérer ces aspects. 

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Texte publié en février 2019 pour le Regroupement loisir sport Québec (RLSQ).

 Le coffre à outils

Il existe de nombreux outils que vos conseillers en management sauront utiliser pour recruter les bonnes candidatures. Prendre le temps de décrire le profil du chargé idéal vous aidera à encadrer les actions et la démarche de planification stratégique.

Conclusion

la planification stratégique est importante pour votre organisation. Elle mérite que l’énergie nécessaire soit déployée au niveau stratégique. Recruter les bonnes ressources : chargé de planification stratégique, conseiller en management externe, conseiller en interne…font partie du succès de l’exercice. C’est-à-dire que la planification soit stratégique, ambitieuse, réaliste et réalisable. 

 

CAPSULES VITAMINÉES

L’essence de la stratégie est le choix d’accomplir ses activités d’une manière différente de celle de ses concurrents. Michaël Porter  

Vouloir élaborer la stratégie sur la base d’une démarche mécanique ne peut aboutir qu’à des résultats médiocres. Henry Mintzberg 

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Martine Chanier, M.B.A. Conseillère en management des entreprises www.agora-ressources.com