En quoi le regard sur le passé de la vie de l’entreprise devient-il intéressant pour projeter la vision de celle-ci? Un tel regard dans le rétroviseur sur le chemin parcouru bâtira la légende de l’histoire de l’entreprise et ancrera le futur sur les piliers les plus prometteurs. Cette étape qui, en quelque sorte, constitue la définition d’une vision actualisée de l’OBNL à la lumière du passé, de sa croissance et de ses accomplissements, nous apparait un préalable essentiel au développement de la stratégie.

Un repli sur le passé: les faits saillants

Une stratégie d’entreprise implique d’abord un repli sur soi-même pour bien cerner la raison d’être lors de sa fondation et le chemin parcouru au fil des ans dans l’accomplissement de cette mission. Ce regard sur le passé devient essentiel afin de bien comprendre les enjeux et orienter le déploiement pour les prochaines années.

1. Avec les années, la culture d’entreprise a évolué selon les besoins et les ressources de l’organisation, quels ont été les facteurs déterminants de cette évolution?
2. Quels sont les principaux changements apportés pour se distinguer des concurrents, mieux répondre aux besoins de la clientèle ou encore corriger les défaillances internes signalées?
3. Le modèle d’affaires appuyant fonctionnement et communication s’est-il modernisé afin d’assurer la collaboration interfonctionnelle?
4. Relever les initiatives ou innovations mises en place et leurs répercussions sur les résultats;
5. Comment la mise en œuvre des plans antérieurs a-t-elle été évaluée, les objectifs fixés ont-ils été atteints?
6. Les gestionnaires ont-ils l’information adéquate pour contrôler et suivre les activités de leur fonction?
7. Avons-nous conservé le même état de dépendance au soutien gouvernemental ou avons-nous mis sur pied des moyens novateurs et créatifs afin de se créer les marges de manœuvre à l’égal de nos ambitions?

Ces quelques exemples de questionnement permettent d’arriver à un consensus sur le chemin parcouru ou encore sur les faiblesses ou défis à considérer dans le développement du plan stratégique.  L’histoire de l’entreprise peut se résumer avec une phrase par année relevant les faits marquants; d’une année à l’autre, on peut constater ainsi le poids de ces faits et leur influence aujourd’hui. Les faits saillants de ce diagnostic sur le passé placent la direction avec une information d’autant plus utile pour l’avenir qu’il n’est plus dorénavant approprié de penser une planification en ajoutant 10% de croissance à l’an dernier ou encore de suivre le gouvernement avec des coupures qui nous sont imposées.

L’interprétation des faits saillants

Une telle analyse déterminera dans quel cycle se situe l’organisation, par exemple croissance, maturité ou déclin. Chacun de ces stades requiert des mesures distinctes pour l’avenir. La transformation du marché et de l’économie nous affecte-t-elle à un point où nous devons repenser notre façon d’exercer nos activités? La réponse à cette question nous conduit dans une position bien différente de celle de planifier une augmentation des services ou une croissance. Elle peut nous confirmer que le statu quo n’est plus du tout une avenue concurrentielle. Il faut donc <<changer>>, non pas seulement <<augmenter>>; le retour sur le passé donne cette capacité d’agir.

Ce défi du changement nécessite une profonde réflexion, on ne pourra tout faire à court terme. Ainsi l’attention portée à définir les priorités d’orientation et les actions qui s’ensuivent devient un facteur clé du succès du développement de la stratégie. Savoir faire face au changement et l’accueillir à bras ouverts est un gage de bonne gouvernance.

Une façon utile de documenter ces conclusions sur le passé est de les présenter sous forme de grille stratégique et ensuite de la partager au sein de l’équipe de direction afin que chacun exprime son accord sur le constat, sur la capacité d’agir et sur la priorité de réaction.

Afin de montrer la plus-value de notre organisation, les enjeux habituellement reconnus doivent être considérés, entre autres :

1. L’analyse des situations passées pour appuyer les ajustements opérationnels;
2. Le positionnement stratégique;
3. Les processus internes ou la chaîne de services;
4. La tarification stratégique et la gestion de l’équilibre financier;
5. La diffusion des objectifs stratégiques dans l’organisation et auprès des partenaires et clients;
6. L’arrimage de la stratégie aux initiatives organisationnelles, portant principalement sur la gestion du capital humain (perfectionnement et valorisation) et les tendances technologiques pertinentes;
7. Les outils pour faire le suivi des objectifs (indicateurs-clés de performance).

L’un des plus grands défis de la planification stratégique est de parvenir à harmoniser les efforts des diverses fonctions au sein d’une organisation. Aujourd’hui les dirigeants qui réussissent pensent en termes d’interdépendance, pas de hiérarchie.